Le lean management est né dans l’industrie mais se déploie depuis plusieurs années dans le tertiaire. Aujourd’hui, les plus grosses capitalisations boursières sont des entreprises de service et les méthodes du lean management sont de vrais atouts dans l’organisation des tâches, l’amélioration de la satisfaction client, l’optimisation des processus. Le Lean Office a donc sa place dans ses entreprises.
Quelques spécificités du tertiaire
Souvent, dans le tertiaire, les collaborateurs sont derrière leurs ordinateurs. Il est difficile de “voir” ce qu’ils font, de repérer des gaspillages (temps perdu, tâche sans valeur ajoutée, etc). On ne sait pas bien ce que font les autres (car on ne voit pas toujours la réalisation de leurs tâches). Les équipes peuvent être cloisonnées en différents bureaux. Les silos sont parfois difficiles à percer.
On a souvent l’impression qu’on ne peut pas vraiment agir sur ses “cailloux dans la chaussure”, car ils sont liés soit à l’informatique, soit à tel service qui a des objectifs totalement différents des nôtres.
Quelques outils d’amélioration continue que nous avons mis en place chez des clients
Pour comprendre l’intérêt du lean management dans le tertiaire, il est primordial de se considérer entre équipes travaillant ensemble comme fournisseurs et clients, l’un de l’autre. Par exemple, lorsqu’un commercial envoie une facture à son comptable interne, il doit considérer son comptable comme un client à qui il donne quelque chose. Il doit chercher à répondre à ses besoins (en tant que comptable, j’ai besoin d’un rib de bonne qualité, de l’adresse du client, etc.). Il faut que ça soit juste du premier coup (pas d’aller / retour d’emails par exemple).
Quelques outils ?
La VSM (Value Stream Map) : il s’agit de cartographier un processus en détaillant qui fait quoi et comment. Rassembler des services transverses dans une pièce pour écrire ensemble un processus actuel permet de comprendre qui fait quoi, et pourquoi. Naturellement, des améliorations en découlent :
- amélioration de la satisfaction des collaborateurs qui voient enfin leurs irritants abordés
- réduction des délais de traitement
- réduction de la non-qualité
- division par 2 des processus
Une fois la VSM réalisée, il est nécessaire de noter les écarts entre les besoins du client interne ou externe et la réalité, afin d’en dégager des axes d’amélioration.
Le gemba (le terrain) : en tant que chef d’équipe, manager, ou patron, il s’agit d’aller observer sur le terrain ce qui est fait. En lean office, on parle aussi de Vis-ma-Vie. Allez faire ce que votre collaborateur ou votre collègue fait pendant une journée. Par exemple, si vous êtes vendeur, allez écouter une journée les appels en SAV. Ou si vous demandez chaque mois à un collaborateur de réaliser un gros reporting commercial, allez le faire une fois avec lui pour vous rendre compte de ses méthodes.
Les 5S (voir article ici) : il s’agit d’optimiser un espace de travail. Il est possible de faire un 5S des dossiers informatiques d’une équipe (rangement, nomenclature, etc.), des salles d’archives, des dossiers utilisés (rangement, nomenclature, règles d’archivage, etc.), des postes de travail…
Les routines managériales avec des indicateurs d’amélioration : il s’agit d’instaurer en équipe le rituel adéquat au partage des indicateurs clés, des actions d’amélioration en cours et des actualités. C’est grâce à ses routines que l’amélioration va se faire pas à pas (voir article ici sur devenir lean pas à pas).
Chaque équipe peut choisir des indicateurs d’amélioration. Par exemple : délai de paiement des factures en retard, nombre d’appels en SAV pour des dysfonctionnements ou de la vente additionnelle, temps de démarrage du logiciel, note de satisfaction client, etc. L’affichage de ces indicateurs mettra naturellement l’équipe en mouvement pour les améliorer. La transparence aussi de ce qui est fait sera un levier à une meilleure collaboration avec les autres équipes.
Le Kanban en suivi de projet (ou l’agilité) : il s’agit de suivre l’ensemble des tâches d’un projet avec un système de tickets (tâches à faire prenant le même temps -la vélocité-) et d’instaurer des routines autour de ce suivi de projet.
La valeur ajoutée Apilean
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